Het concept werkgeluk is hip en happening, maar de Amerikaanse recruitmentgoeroe John Sullivan moet er helemaal niets van hebben. Niet dat hij tegen gelukkige medewerkers is, maar hij betoogt dat er geen enkel bewijs is dat gelukkige medewerkers productiever zijn. Dus in plaats van te focussen op deze ‘feel-good’-hype, kunnen bedrijven beter investeren in zaken die een aantoonbaar positief effect hebben op de output.
In een artikel uit 2016 noemt de zeer uitgesproken Sullivan maar liefst 11 redenen om niet actief te streven naar gelukkige werknemers. ‘Inspanningen om geluk te verhogen zijn niet alleen tijdverspilling, maar potentieel zelfs schadelijk.’
#1 Gelukkige medewerkers worden zelfgenoegzaam
Als geluk een einddoel is, heeft een gelukkige werknemer niets meer om naar te streven, denkt Sullivan. Sterker nog, als een werkgever er in is geslaagd werknemers gelukkig te maken, zullen ze dat zien als een recht en dat levert in moeilijkere tijden problemen op.
#2 Geluk verhoogt de productiviteit niet, het is juist andersom
Sullivan vindt dat de primaire taak van HR het verhogen van de productiviteit van het personeel. Aangezien er meer dan 20 factoren zijn die bijdragen aan productiviteit, zou het onzin zijn om te focussen op een enkele factor waarvan de impact niet bewezen is. Waarschijnlijk is het tegenovergestelde het geval: medewerkers die goed presteren, zijn daar trots op en ervaren een geluksgevoel.
#3 Je kunt geluk niet definiëren
Waar hebben we het eigenlijk over als het gaat over geluk? Daar is helemaal geen eenduidige definitie aan te geven. Waar ben je dan gelukkig mee? Het blijft allemaal veel te vaag voor Sullivan.
#4 Meten van geluk is onmogelijk
En als definiëren niet lukt, dan is voortgang meten al helemaal zinloos. Enquetes bieden ook geen soelaas, aangezien iedere medewerker zijn eigen interpretatie hanteert. De kans dat de geluksgevoelens hun oorsprong hebben buiten de werkvloer maken het er ook al niet overzichtelijker op. Managers krijgen dus waarschijnlijk te maken met vage resultaten, op basis waarvan het moeilijk beleid formuleren is.
#5 Geluk is mentaal
Geluk is een mentale toestand, dus het is niet zeker dat het kan worden veranderd door werkgevers. Stel dat het wel zou kunnen: dan is er nog geen bewijs dat aantoont welke acties de grootste impact hebben op het verhogen van geluk en productiviteit, denkt Sullivan. Daar komt nog eens bij dat de veel voorkomende aardigheidjes voor medewerkers (zoals flexibele roosters, open kantoorruimtes, fitnessmogelijkheden en tafelvoetbaltafels) vaak ook nog eens op het hoofdkantoor staan. Voor je het weet wekt het jaloezie op en draagt het bij aan een tweedeling tussen de mensen in het veld en op het hoofdkantoor.
#6 Moeten bedrijven wel proberen om de ‘mentale toestand’ van een medewerker te beïnvloeden?
Geluk is dus een mentale toestand en dan is het misschien helemaal niet ethisch verantwoord voor een bedrijf om die proberen actief te beïnvloeden.
# 7 De incentives zijn bijna altijd beperkt tot extraatjes
Sullivan keert terug naar het centrale argument: er is niets bewezen, dus doen HR-managers en directies maar wat. Als niet bekend is wat echt werkt, loopt het al snel uit op het uitdelen van leuke extraatjes. Zeker, sommige medewerkers worden gelukkig van een flexibel rooster of korting op een fitnessabonnement, maar of het bijdraagt aan hun productiviteit? Beter reserveren bedrijven hun budget aan betere managers, meer training, en meer doorgroeimogelijkheden.
#8 Oorzaken en oplossingen verschillen per werknemer
In grote bedrijven, kunnen er wel honderden verschillende factoren zijn die bijdragen aan geluk. Hoe kun je daar nou uit kiezen, vraagt Sullivan zich af. En vanwege diversiteit onder werknemers zal het implementeren van één enkele geluksoplossing, zoals bijvoorbeeld kinderopvang in huis, die voor sommigen heel goed werkt, geen effect hebben op kinderloze medewerkers.
#9 Sommige banen zijn gewoon saai
In plaats van dat alle banen dezelfde impact hebben, kan het geluk van werknemers alleen een grote impact hebben in bepaalde creatieve en innovatieve banen. En sommige banen kunnen zo inherent alledaags zijn dat niets de bewoner van die baan op de lange termijn gelukkig kan maken. Dat betekent dat een bedrijf als Netflix een hoog geluksniveau kan hebben onder het technologiepersoneel op het hoofdkantoor, maar een inherent lager geluksniveau onder het magazijnpersoneel op uurbasis.
#10 Geluk wordt ten onrechte verwisseld met andere termen
Bijna zonder uitzondering, wanneer je een artikel leest of luistert naar een voorstander van geluk, schakelen ze vaak naadloos over op andere woorden en concepten alsof ze eigenlijk Deze schijnbaar eindeloze lijst van verwisselbare woorden kan onder meer betrokkenheid, dankbaarheid, tevredenheid, moreel, positief denken, doelgerichtheid, kernwaarden, sociale verantwoordelijkheid, focus op je sterke punten, werk / leven balans, cultuur, en zelfs mindfulness.
Het enige wat deze concepten helaas gemeen hebben, is dat het “zachte indirecte oplossingen” zijn, die niet duidelijk kunnen worden gedefinieerd en die meestal gebruik maken van werknemersenquêtes, waarvoor betaalde consultants nodig zijn.
#11 Neem gewoon gelukkige mensen aan
Sullivan heeft de uitsmijter bewaard voor het laatst. Hij betoogt dat een aanzienlijk deel van personeel op een bepaald moment fundamenteel ongelukkig of zelfs depressief is. Deze werknemers gelukkig maken kan dus duur en tijdrovend zijn en de kans van slagen gering. Als je gelukkige werknemers wilt, moet je gewoon gelukkige mensen aannemen.
