In de 4e aflevering van ‘Concreet’ gaat Paul Bergs in gesprek met Johnny Creemers, sinds 2015 de Managing Director van DOCO International. Een gesprek over groei, leiderschap en het belang van een goede sfeer binnen de organisatie.
Het familiebedrijf uit Sittard, dat componenten en systemen voor sectionale garagedeuren levert en sinds kort zelf componenten produceert, koerst dit jaar af op een groei van maar liefst 70%. Er worden in 2021 zelfs geen nieuwe klanten meer aangenomen.
“Hoe groter je als bedrijf bent, hoe meer mogelijkheden je hebt om te optimaliseren en een nog betere service te bieden.”
Groei
Paul Bergs: Hoe ervaren jullie de groei van de laatste jaren?
Johnny Creemers: “Het is eigenlijk het verkeerde moment om dat te vragen. We groeien dit jaar namelijk met 65-70% en dat gaat gepaard met de nodige issues, met name op het gebied van grondstoffen. De groei voelt momenteel niet prettig.”
Groei hoeft toch ook niet altijd comfortabel te zijn? Moet het niet altijd een beetje wringen?
“Je wil altijd beter presteren dan het voorafgaande jaar, zeker op het gebied van afgezette hoeveelheden, de zogenaamde Q. Groeien tussen de 10-15% per jaar is mooi, dat is beheersbaar. Nu ligt het percentage rond de 70%, terwijl we vorig jaar ook al groeiden. De groei staat dus wel los van een inhaalslag inzake Covid-19. Consumenten zijn hun geld gewoon anders uit gaan geven en alle puzzelstukjes vallen in de juiste richting voor ons.”
Heb je dan spijt van recente salesinspanningen?
“Nee, maar we kunnen er nu ook niets aan doen. Deze groei is al vrijwel 100% organisch. Met andere woorden, onze vaste klanten zijn meer gaan afnemen. DOCO neemt geen nieuwe klanten meer aan dit jaar. Stel dat we wel nieuwe opdrachten aannemen en we kunnen dan niet leveren, dan is zo’n relatie drie maanden later kapot. En dan is zonde van een kans waar we misschien wel jaren in geïnvesteerd hebben. Dus we vragen om begrip en houden de boot voorlopig even af.”
Wordt dat begrepen voor potentiële klanten?
“Onze concurrenten hebben uiteraard last van hetzelfde grondstoffentekort, dus afnemers blijven nu bij hun huidige leverancier zitten. Er is weinig beweging in onze markt momenteel.”
Waarom wil je eigenlijk groeien? Er zijn ook ondernemers die de focus op groei loslaten en succes op een andere manier formuleren.
“Een goede concurrentiepositie in onze markt vereist groei. Als DOCO nu nog op het omzetniveau van 2010 zat, hadden we geen bestaansrecht gehad. We willen wel beheersbaar groeien. Dat is dus iets anders dan jaarlijks verdubbelen. Hoe groter je als bedrijf bent, hoe meer mogelijkheden je hebt om te optimaliseren en een nog betere service te bieden. Juist dat streven naar perfectie in een organisatie vind ik geweldig. We zijn een familiebedrijf, het gaat bij ons niet primair om geld. Onze producten, diensten en service optimaliseren staat centraal.”
Kun je dat streven naar perfectie eens concreet maken?
“Neem het gegeven dat ieder bedrijf boven de 25 medewerkers een preventiemedewerker in dienst moet hebben. Bij DOCO gaan we veel verder dan die wettelijke verplichting. Ik vind het mooi om samen te werken aan een perfecte omgeving voor onze medewerkers. We hebben de klimaatbeheersing aangepast, leasefietsen geïntroduceerd, verstelbare bureaus ingekocht en ga zo maar door. Dat heeft niets meer met het voorkomen van incidenten te maken. We streven actief naar de best mogelijke uitkomst op ieder dossier. Iedere medewerker moet met een glimlach aan het werk zijn.”
Wat is dan het eindpunt? Is er een stip op de horizon voor DOCO International?
“Die is er niet, maar ik zie uiteraard genoeg kansen. De vraag in de markt verandert doorlopend, dus we gaan meer productgroepen toevoegen. Ons portfolio kan flink uitgebreid worden en onze producten en dienstverlening blijven we natuurlijk perfectioneren. Dan volgen de groei en de mooie resultaten vanzelf.”
Waar komt jouw hang naar perfectionisme vandaan?
“Het hangt ongetwijfeld samen met mijn oorsprong als registeraccount. Ik heb gewerkt bij KPMG, waar het strak organiseren en administreren van een dossier soms bijna net zo belangrijk was als de inhoud. Dat was een zeer nuttige leerschool. Ik heb nog steeds de neiging om te ordenen en verspilling tegen te gaan. Dat vind ik trouwens wel een gezonde vorm van perfectionisme. Thuis heb ik dat ook, maar met drie kleine kinderen en een vrouw die dat minder heeft, is het soms wel eens lastig!”
“Juist dat streven naar perfectie in een organisatie vind ik geweldig. Het gaat ons niet om geld, we zijn een familiebedrijf. Onze producten en diensten optimaliseren staat centraal.”
“Ik zie graag een proactieve managementstijl met een brede blik op het belang van DOCO en een scherp oog voor de onderlinge verhoudingen.”
Leiderschap
Worden leiders geboren of worden leiders gecreëerd? Zit het in je DNA of kun je dat leren?
“Ik weet zeker dat leiders geboren worden. Op de basisschool zie je al kinderen die vooraan staan en kinderen die achteraan staan. Uiteraard kun je leiderschapscompetenties ontwikkelen, maar mensen die de natuurlijke aanleg niet hebben, worden nooit natuurlijke managers of leiders.”
Moet een leider dominant zijn?
“Nee, dat is niet noodzakelijk. Een leider moet aanwezig zijn, maar dat is iets wezenlijk anders dan dominantie. Als je over zaken goed nadenkt en een behoorlijk kennisniveau hebt, heb je daar meer aan dan dominantie inzetten om overwicht te verkrijgen. Dominantie functioneert alleen op de korte termijn. Duurt het langer, dan wordt het heel vervelend en krijg je in het slechtste geval zelfs een angstcultuur. Andersom kan een leider met een gunfactor best een tijd vooruitkomen, maar op de lange termijn gaat het toch gewoon om de prestaties die worden geleverd.”
Wat voor leiderschap zou je binnen DOCO graag willen zien?
“Ik zie graag een proactieve managementstijl met een brede blik op het belang van DOCO en een scherp oog voor de onderlinge verhoudingen.”
Vind je ook dat jij eigenlijk 100% van de tijd bezig moet zijn met het beter maken van de mensen binnen DOCO International?
“Absoluut. Ik vind het ook echt leuk om projecten die het werk van onze medewerkers leuker maakt te initiëren en op gang te brengen. Waar ik trots op ben, is dat mensen binnen DOCO ook daadwerkelijk beter worden. Daarvoor moet je ze wel de ruimte bieden, dus ik doe steeds vaker een stap terug. Zo woon ik steeds minder overleggen van afdelingen bij om ze zo de ruimte te geven er zelf een schwung aan te geven. De generatie 1980-1995, generatie X, moet veel meer ruimte krijgen om zijn of haar leidinggevende talenten te tonen. Naast het kleurenmodel van Caluwé geloof ik ook dat een bedrijf moet bestaan uit verschillende generaties. Binnen DOCO zie je dat het heel goed werkt als je er attent op bent.”
Leiderschap is ook de ondergrens aangeven. Mensen moeten dan hun eigen rol pakken.
“Je moet een bepaald ambitieniveau hebben. Het gaat niet alleen om leidinggeven omdat het meer salaris oplevert. Je kwetsbaar opstellen is ook belangrijk, kunnen aangeven dat je iets verkeerds gezien hebt. Dan toon je eigenaarschap en neem je verantwoordelijkheid. Daar is lef voor nodig, maar dwingt ook respect af bij collega’s.”
“Ik zie graag een proactieve managementstijl met een brede blik op het belang van DOCO en een scherp oog voor de onderlinge verhoudingen.“
Sfeer
Je noemde straks ‘een scherp oog op de onderlinge verhoudingen’ belangrijk in de ideale managementstijl binnen DOCO. Wat bedoelde je daarmee?
“Het DNA van medewerkers is erg belangrijk. De sfeer en cultuur binnen ons bedrijf moet goed in balans zijn. Er moet een groep zijn waarmee je kunt lachen. Zo heb ik bijvoorbeeld geen probleem met Polen of Hongaren, dat zijn keiharde werkers. Maar op de barbecue moet je met een drankje in de hand wel met elkaar kunnen lachen. Dat begint met dezelfde taal spreken, letterlijk en figuurlijk, om snel een echte band op te bouwen. DOCO moet geen ouderwets productiebedrijf worden, waar het niet uitmaakt wie er aan de band staat, zolang het werk maar gedaan wordt.”
Humor en toegankelijkheid maken dus deel uit van dat DNA van DOCO.
“Ik denk vaak bij nieuwe collega’s dat ze inhoudelijk prima gaan passen, maar vraag me dan af wat ze meebrengen op het gebied van sfeer. Ik hoop altijd dat mensen initiatieven nemen op dat gebied. Bij KPMG organiseerden we spelletjesavonden. Dat waren geweldige avonden voor de sfeer binnen ons team. Nou hadden de meesten van ons toen nog geen kinderen, dus dat maakte het wellicht makkelijker. Als ik dat hier zou voorstellen, krijg ik vast ook wel wat mensen enthousiast, maar die ideeën moeten eigenlijk niet meer van mij komen. Een vijftiger die aan iemand van 25 vraagt of hij vanavond mee gaat Risken of te gamen? Dat gaat niet werken, ben ik bang!”
Concreet met Paul Bergs
In ‘Concreet’ gaat Paul Bergs in gesprek met ondernemers, CEO’s, managers en experts die dagelijks richting geven aan hun bedrijven en medewerkers. Hoe gaan zij om met de uitdagingen van 2021 om zich voor te bereiden op de wereld van morgen? Een serie gesprekken over leiderschap en de mensen op de werkvloer.
