“Ik begon in 2010 als franchise ondernemer bij Ricoh. Van veel mensen kreeg ik op dat moment te horen, ‘wat ga jij doen, iedereen gaat digitaal en jij gaat de printwereld in? Je bent harstikke gek!”, zegt Astrid Pinckaers.
“In 2010 ben ik als ondernemer begonnen, eigenlijk een bizarre tijd om te beginnen, zo achteraf.”
Paul Bergs gaat in gesprek Astrid Pinckaers, eigenaresse van het alsmaar groeiende Ricoh Document Center Zuid in Geleen. In de Limburgse ondernemerswereld geldt Astrid als een topvrouw in een overwegende mannenwereld.
Astrid Pinckaers werkte ruim 8 jaar als Sales manager bij Vodafone en was ruim zes jaar lid van de ledenraad van de Rabobank voordat zij in januari 2010een franchise onderneming van Ricoh begon. Ricoh Document Center Zuid is een organisatie die help bij het beheersbaar maken van de communicatie- en documentstromen binnen een organisatie. Ricoh in Geleen is een écht Limburgs bedrijf dat betrokkenheid, flexibiliteit en inlevingsvermogen hoog in het vaandel heeft staan. Astrid bekleedt daarnaast een hoop nevenfuncties als bestuurslid en voorzitter bij stichtingen en onder andere de Rabobank.
Paul Bergs: Wat is de trigger geweest om in 2010 je eigen onderneming te starten?
“Ik zat 8 jaar lang bij Vodafone in Maastricht, in deze periode heb ik de mogelijkheid gehad 3 keer met zwangerschapsverlof te gaan. Bij Vodafone zat ik zat in een omgeving met oude denkers, overal en in elke rol was ik de eerste vrouw. Als eerste vrouw manager, als eerste vrouw in diverse commissies. Dit heeft met de hoek van de techniek te maken waarin ik werkzaam ben. Het was soms moeilijk omgaan met de vooroordelen en denkwijzen binnen de organisatie, maar dit zag ik ook als x factor. Het zou mij ook kansen en mogelijkheden bieden!
Het beeld van de mannelijke collega’s bij mijn eerste zwangerschap was dat ik na mijn zwangerschap ‘natuurlijk’ zou terugkeren in een rol waarin ik nog maar 3 dagen werkzaam zou zijn. Ik zou uiteindelijk gewoon fulltime terugkeren, bij mijn tweede zwangerschap waren deze twijfels er nog steeds, bij mijn derde zwangerschap werden er al geen vragen meer gesteld en ging men er van uit dat ik gewoon fulltime zou terugkeren. Uiteindelijk hebben mannen binnen de organisatie wel een ander beeld van mij gekregen en heb ik ook veel mogelijkheden geboden gekregen binnen Vodafone.
Waarom ik dan uiteindelijk de keuze heb gemaakt voor mijzelf te beginnen, terwijl ik bij Vodafone zo veel kansen heb gekregen?; Vodafone ging naar Amsterdam, dus ik kon niet meer in Maastricht werken. Ik moest vanuit mijn rol een landelijk team aansturen, de optie en wil om naar de regio Amsterdam te verhuizen was er niet. Ik zat in mijn huidige functie als sales manager al vaak in heel Nederland te werken, hierdoor was ik vaak laat thuis en zag mijn kleine kinderen op dat moment maar weinig. Dat was het moment waarop ik dacht, dit wil ik niet meer op deze manier, ik moet voor mijzelf gaan beginnen, in Limburg!
Op dat moment ben ik voor mijzelf begonnen, het moest in Limburg. Ricoh belde met een kans, ik dacht wauw, een verliefd gevoel! Maar toen heb ik nog een heel traject moeten doorlopen met businessplannen. Er waren namelijk meer mensen die dit wilde.
Van de CEO van Ricoh moest er destijds een man naast mij staan in het bedrijf, dat was een eis van de toenmalige directie, opnieuw een voorbeeld van dat oude denken!
‘Heeft Astrid zelf wel acceleratievermogen genoeg?’ vroeg men zich in de directie af.
De man waar ik uiteindelijk mee begon was Willy van de Kerkhof, oud voetballer. Het plan was om met zijn netwerk naast de provincie Limburg ook het gebied rondom Helmond er bij te betrekken. In die formatie ben ik dan ook gestart met mijn eigen onderneming die volledig ondersteund werd door Ricoh, de samenwerking met Willy van der Kerkhof is inmiddels van de baan.”
We zijn nu een aantal jaren verder, als we eens terug gaan kijken, wat is dan uiteindelijk je groeiambitie geweest?
“Op het begin was het echt gericht op korte termijn doelstellingen. In een later stadium lag de focus op een steviger fundament bouwen en de continuïteit van de organisatie garanderen.
Uiteindelijk was de grootste groeifactor het aannemen van kwalitatieve mensen, concreet in beeld brengen bij welke bedrijven wij binnen wilde komen en hier acties op ondernemen, zo groeide en groeide wij! We hebben ook fouten gemaakt hoor, maar nu staat er echt een sterk team, dat kantelpunt hebben we inmiddels gehad.
Uiteindelijk zijn wij ook naar een nieuwe plek gegaan, hier hebben wij echt onze eigen identiteit in naar voren kunnen brengen. Je ziet dan ook dat dit in de buitenwereld wat doet met onze identiteit en de volwassenheid van onze organisatie, zo ook in het aantrekken van mensen is gebleken dat dit enorm helpt. Verder hebben wij alle oplossingen in-house en klanten waarderen dat heel erg, ze weten de weg ook te vinden naar ons op deze manier.
Maar nu NEXT LEVEL dacht ik. In deze branche is het overnemen of overgenomen worden. Zeker 2 of 3 jaar geleden was dit heel sterk het geval. Ik ga overnemen!! Per 1 januari 2020 heb ik hierin de eerste grote stap in gezet, wij hebben een organisatie uit Venlo volledig overgenomen. Een enorme groeistap 6 weken na covid, de eerste 5 dagen na de overname was dit wel akelig moet ik zeggen.”
Paul: “van goed naar goud dus?”
“Exact, van goed naar goud!”
Wat heb je dan gedaan na die overname in deze onzekere tijd, want iedereen kijkt natuurlijk naar jou?
“Iedereen was bang, heb ik mijn baan nog straks? Na een aantal dagen van twijfel en onzekerheid dacht ik, dit gaat ons niet gebeuren, we gaan de schouders er onder zetten en we gaan dit gewoon halen, dit heb ik intern ook doorvertaald naar de werknemers toe.
Het pand in Venlo heb ik snel verkocht, want alles en iedereen werkte thuis, dus ik had aan dit pand in Geleen genoeg. Maar in zulke tijden komen er natuurlijk ook wel wat lijken uit de kast, we hebben deze tijd dan ook gebruikt om alles echt eens goed te stroomlijnen, organiseren en digitaliseren.
Uiteindelijk is dit dus allemaal goed gekomen en zijn wij de moeilijke tijd goed door gekomen. Wat niemand echter had kunnen voorspellen is dat er zich nu direct een nieuw probleem voordoet. De orders zijn weer op gang gekomen, het probleem is dat er enorme Supply Chain Issues zijn waardoor wij nu niet kunnen leveren. De orders stromen binnen, de kosten worden gemaakt, maar door de Supply Chain Issues kunnen wij geen facturen versturen, dat is onze huidige uitdaging.”
Als wij gaan kijken naar de komende 5 jaar, wat zijn dan voor jou de 2 belangrijkste pijlers om te bereiken met de organisatie?
“We moeten een goede weg weten te vinden binnen de Supply Chain Issues die in bijna alle markten spelen en voelbaar zijn, maar als dat zich recht trekt dan kunnen wij eigenlijk ook direct weer écht door. Ik kijk liever naar de komende 2 à 3 jaar, 5 jaar vind ik net iets te ver weg, maar de komende 2 à 3 jaar wil ik met dit huidige team vooral méér gaan doen, maar ook vaker gaan doen waar wij heel erg goed in zijn, een uitbreiding van het team is dan wel een van de zaken waar ik het eerste aan denk,”
Paul: “van goed naar goud dus?”
“Exact, van goed naar goud!”
“Ik heb ooit met het idee geleefd dat ik mijn mensen moet motiveren, dat is natuurlijk bullshit, ik moet ze wel blijven inspireren en ze een omgeving geven waarin ze goed kunnen werken.”
Wij zijn beide aangesloten bij verschillende netwerkclubs, wat is hiervan in jouw ogen de grootste meerwaarde?
“Het is niet direct meetbaar wat ik hier uit haal, maar het is één grote olievlek. Het is fantastisch vind ik, ik vind het heel leuk om te doen, het netwerken. Het is niet meetbaar, maar je staat wel met allerhande namen in een ruimte of aan de bestuurstafel. Daarnaast wordt er ook over je gesproken, je wordt benaderd, bijvoorbeeld als gastspreker. Het is een ‘Customer Touchpoint’ voor onze organisatie. Ik kan hierdoor al makkelijker mensen bellen en aanspreken, dat is wat het in directe zin oplevert.
Wat er ook uit te halen is; Ik zit met bestuurders en ondernemers, opererend vanuit verschillende rollen, aan een bestuurstafel, dus ik leer ook heel veel over de manier waarop anderen schakelen, handelen in bepaalde situaties, moeilijkheden oppakken en reflecteren. Het is ook wel heel inspirerend.”
Ik zou nog graag een stelling aan je voor willen leggen; Een ondernemer zou eigenlijk 100% van zijn tijd bezig moeten zijn organisatie en medewerkers beter te maken..
“Nee, hier ben ik het mee oneens. Er zijn veel meer disciplines in het ondernemen dan alleen deze twee, het zijn zeker 2 hele belangrijke pijlers, maar als ik met stakeholders of met klanten in gesprek ben over nieuwe middelen in de organisatie ben ik indirect ook voor de medewerkers aan de slag aan het gaan om ze beter in hun werk te kunnen laten zijn. Dus já, een goed team is erg belangrijk, maar de focus daar 100% op, dat lijkt mij niet goed.
Wij werken zelf ook echt met mensen die heel zelfstandig werken en echt de ruimte krijgen om ‘ondernemer’ binnen hun vak te worden.
Hebben ze een goed idee? Kom er mee!
Ik heb ooit met het idee geleefd dat ik mijn mensen moet motiveren, dat is natuurlijk bullshit, ik moet ze wel blijven inspireren en ze een omgeving geven waarin ze goed kunnen werken.”
Concreet met Paul Bergs
In ‘Concreet’ gaat Paul Bergs in gesprek met ondernemers, CEO’s, managers en experts die dagelijks richting geven aan hun bedrijven en medewerkers. Hoe gaan zij om met de uitdagingen van 2022 om zich voor te bereiden op de wereld van morgen? Een serie gesprekken over leiderschap en de mensen op de werkvloer.
